市场突变，国企资产管理怎么走？

近年来，国企市场化改革的方针越来越明确，平台类国企和普通国企的财务指标考核日趋严格，其中“有效盘活资产”、“资产保值增值”也成为国企的重要课题。

从不动产经营管理发展阶段（图0-1）来看，大多数国企还没有达到全周期资管管理模式，仍停留在招商运营模式。

本文将从系统的角度，结合实践的经验，探讨如何建设与提高资管平台系统化管理体系，并以“摸家底、搭台子、建体系、抓落地”为突破点进行阐述。

图0-1 不动产经营管理发展阶段

“弄清家底才知道请几桌客人”

**步是通过盘点资产来摸清家底，弄清楚资管要“管什么”的问题。从盘点的角度看，平台公司旗下的资产有两个基本特点。

其一是品类多而杂：

住宅类、商业类、工业类、产业类、公共设施类不一而足，综合性园区里通常还包含多种性质的土地及建筑，比如产业园则包含工业厂房、写字楼、住宅/公寓、商业体、公共场馆等，甚至有些还包括厂矿、公园、自然保护区，不但品类复杂，而且性质迥异，管理需求相去甚远。

其二是关系多而杂：

很多资产在不同时期的建设、接管、实际运营、管理要求、管理权限、管理机构、管理人员不一样，不同领导层的管理重点和要求也不一样；

对于不同的资产，其运营模式，有些是直接管理，有些只是代持，或是委托兄弟公司、平行单位、特定单位、市场化第三方公司代管。

所以首先对于资产的盘点必须要细致、全面、精准，要用科学的方法进行调查统计，在统计表格中建立足够多的字段来涵盖其尽可能全面的信息，可以避免大量的无效或返工。

图1-1 资产盘点统计信息示例

其次要对工作量进行合理的评估，安排合适的人员和周期。有些公司的资产台账和原始记录不全、长期缺乏更新，需要给相应的工作人员足够的时间。根据我们的行业见闻，一部分公司对此还是不够重视，或未进行过全面的资产盘点，或安排人员过少、长期不能统计清楚，甚至与财务范畴的固定资产混为一谈、交给行政部门代管。资产的管理和运营皆建立在“有多少资产、有什么样的资产”这个底子上，必须给予资产盘点足够的重视和投入。

第二步是评估潜力，初步定位。盘点完成、心里有数之后，就应当对“这个资产怎么样、应当怎么管”有一个初步的判断（是否能做出这个判断，也是资产盘点成果是否合格的标志）。对于任意一个资产项目：

看现状，如同鸡肋，烫手山芋，还是香饽饽？

看禀赋，先天不足，后天乏力，还是兼而有之？

看难度，手到擒来，望洋兴叹，还是勉力而为？

看投入，维持现状，重点提升，还是边做边看？

看潜力，下限如何，上限如何，是否有破局希望？

……

类似这样的问题都理清，就可以设定企业本身的资产项目分类、分级标准，然后对每一个资产项目进行初步的定位，确定发展重点、资源向哪边倾斜、管理布局如何调整。

按照下图所示，对资产项目进行初步梳理、判断，为进一步的战略制定、体系建设打下基础。

图1-2 资产项目初步定位

从**类到第四类项目，自身禀赋、经营回报、发展潜力、各类资源、成本依次降低，战略重要性依次降低。在实际应用中，可以根据不同维度设计更为详细的评分表，进一步提高初步定位的精准度。

“名正方能言顺、言顺方能事成”

资产项目情况都弄清楚，下一步就要明确“谁来管”的问题，即建立合适的资产管理平台。由于资产管理运营的复杂度高、难度大、关系牵涉广、不确定性高，容易产生政出多门、政策摇摆、多头管理、能力不足、推诿扯皮、协同不力、责任不清等等现象，都可能令公司的资管战略毁于一旦，所以必须要有一个明确的、具有足够权威的、足够专业化的组织（指资管平台）来负责。

要回答“谁来管”的问题，就要先弄清楚“管什么”、“管成什么样”这两个问题。而这两个问题主要受四个因素影响：

其一，资产盘点结果。看某一资产，哪些是值得管的、哪些是不值得管的；看整体情况，资产结构单一还是复杂，把值得管、管得了的纳入资管平台的管理范围。

其二，资管功能定位。指整个公司（乃至上级单位）对资产管理的定位，从全局的角度希望资管实现什么功能、承担什么责任；另一方面，直接管理资产的往往是国企的子公司、二三级公司，必须由上级单位明确哪些是能管的、哪些是不能管的，哪些给你管、哪些不给你管。这个因素结合资产盘点结果，决定在公司名下的所有经营性资产中，哪些需要且能够放在本公司资管平台管理，即明确了“管什么”，同时也决定了“想管成什么样”。

其三，公司自身水平。包括管理、人员、资金、信息化等方面。各方面水平高的，资管平台就可以更多地直接操刀资产运营与全周期资管，建立完善的组织；水平不足的，可能需要更多地与其他第三方委托公司合作管理，重点放在对资管指标和第三方的管理上，组织的功能设计和完整度是不同的。这里就明确了“能管成什么样”。

其四，上级要求和内部关系。包括上级单位（如国资委、上级集团、控股公司等）的特定要求，以及由此产生的内部关系。比如在国企中常见的现象，集团公司指定了M公司负责所有资产的管理，但是同时把资产a交给同属集团的A公司管理，把资产b交给了与M公司平级的B公司管理，合同是集团要求签的，价格是集团定的，但是日常工作都要M公司来负责（还要考核），由此就产生了复杂的内部关系。在实践中，建议责任单位与上级单位多沟通、多提案、多协商，把内部关系梳理顺了、把该争取的争取到，才能避免在日后的工作中踩雷。

以上因素梳理完成之后，就可以一步步搭建合适的资管平台：

①资管平台定位

“定位”，对于公司而言，就是要弄清楚以下几个问题：

“我”在集团公司里不可替代的功能是什么？

“我”在行业中能发挥的功能是什么？

“我”在社会中能体现的功能是什么？

“我”在公司、行业、社会中扮演什么角色、体现什么价值？

图2-1 某公司定位示例

②资管平台的管理范围与组织形式

首先确定两个清单：资产项目清单、管理项清单。

就是要明确“我要管谁”、“我要管它的哪些事情”。资产项目就是指可以作为一个独立单元管理的资产，管理项可以大体分为招商、运营、物业服务、增值服务等方面，根据实际业务情况进行设置。这个表格包含管哪些项目、管任意一个项目上的哪些事情，这是对资产盘点成果的进一步梳理，并融入上级单位和公司的特定要求。

然后考虑资管平台的三种组织形式：部门，子公司，子集团。

“资管平台”是一个功能指向性的名称，它还必须有一个合法合规的载体形式。一般来说，除非一些不可抗的原因，不建议使用一个“部门”来管理资产项目，因为独立性不足必然专业性堪忧，关系切割不清必然影响执行力，名不正则言不顺。资管公司则是比较常见的方式；如果资产体量庞大、业务形态复杂、专业跨度太大，还可以成立专门资产管理的子集团，再按照业务情况设立其下属公司。把资管平台的管理范围梳理清楚，就可以根据业务体量、复杂度等因素选择合适的平台形式。

③资管平台授权与关系

此处的授权指的是资管平台的上级主管单位对其的授权。资产管理兹事体大，应争取尽可能高的主管单位的授权，比如集团总部。在实践中，通常以“融-投-建-管-退”为主轴，分解出相应的关键事项，明确这些事项谁提案、谁审核、谁决策、谁执行，这样资管平台的权限和其他主体（集团、上级公司、兄弟公司）的关系也就随之明确了。

④资管平台对项目管控深度

资管公司与兄弟公司或委托经营方的关系往往错综复杂，一个项目可能涉及到好几个兄弟公司，合同中的事权分割不明确，合同约定形同虚设。这就要求资管公司必须树立起自己的资管主体，在签合同前梳理清楚对资产项目管控深度，明确事项的权责划分，以合同作为日常管理的保证和依据，才有可能真正理顺关系。

“磨刀不误砍柴工”

这一步就是要解决“怎么管”的问题，需要建立战略规划、组织管控体系、制度流程体系、激励驱动体系等。

1.制定战略规划

这里指的是详细的、可落地的战略规划，它承接并发展了“搭台子”阶段的初步战略规划。而且必须强调的是，战略是公司管理流程不可缺失的一环，在APQC的QCF体系中，战略管理是“运营流程”的起点，可以说没有明确的战略，公司管理就是无的放矢。而在实际中，战略的重要性常常被忽视，优劣利害、方向、策略没有明确，就开始写流程、建制度，把流程片面理解为“干活的人操心的事”，结果是徒劳无功。

图3-1 某资管公司战略管理体系设计

2.明确资管核心指标

从整体资产管理的角度出发，在资产保值增值的目标下，要重点明确资产持有方—资管公司—运营方各方公司的指标管控点与逻辑关联。

图3-2 某资管公司针对写字楼第三方的目标指标

3.拉通资产管理全周期价值链

要明确作为一个企业是如何产生价值、如何盈利的，在一个特定行业，做特定业务的企业，要针对业务开展一系列工作事项，根据因果关系和相关性，是否能保证价值创造和盈利？当回答是肯定的时候，把这一串有明确关系的工作整合成一个路径，就是全周期业务价值链。

全周期价值链的逻辑要完整、正确，才能保证组织管控和制度流程体系的系统性、适用性、高效率。

图3-2 资管全周期业务价值链示意图

4.建立组织管控、制度流程体系

管控体系包括管控模式、组织结构、权责分配、岗位规划，就是对公司的职责、权限、管理关系进行统一的规划和设计，用组织来承接战略和价值。

制度流程体系就是公司为了实现目标，要对“做什么事情、怎样做”进行详细的规划、分解、设计、描述，使之成为业务动作的指导和约束。

在资管公司中，有几点应当注意：

①权责和流程要全周期价值链延伸，在管控体系中确定自己的责任、权限、动作；

②自身专业性动作的引入，如前期提资、工程技术对接、客户指标管理等资产运营企业特有的事项；

这两体系需同时进行规划，有特定的事情才有相应的组织和管控（这些特定的事情，应当尽量在价值链设计环节规划清楚），相应的组织和管控要完成特定的事情，有时组织和管控又会反过来影响制度流程体系，因此片面的设计或调整都会产生问题。

图3-3 组织管控体系与制度流程体系设计框架

在流程体系的基础上，企业还可以梳理和设计业务标准体系，进一步提高业务动作的规范性、统一性和高效性。

图3-4 某资管公司资产管理流程体系

5. 建立驱动体系

包括薪酬体系、绩效与激励体系等，以及由此而产生的一系列奖惩规则。作为一个组织，最终是要人来发挥主观能动性才能产生作用的，如果能充分调动人的积极性，无疑会事半功倍，驱动体系的好坏甚至会决定管理变革的成败。

我们在咨询工作中发现，目前的劳动力市场和劳资关系正在发生深刻的变化，原本靠低成本、低工资形成的企业竞争力是不可能持久的，而薪酬与绩效激励体系的设计目的，就是要用有相对吸引力的价值分配吸引足够质量的人才，必须具有足够的专业能力、信息优势、实践经验才能设计出合格的体系。

“实践是检验真理的唯一标准”

1. 填充组织，进行人员选用与优化。

在组织结构、管控方式确定的情况下，还要给组织中填入足够的血肉，让整个组织“活”起来。那么一个显而易见的问题就是，什么样的人才是合适的，这就要求企业有自己的一套标准来筛选人才。

很多国企的人员情况是比较复杂的，相对私企而言，常见的情况有：

一是岗位繁多，岗位分类更加细化，岗位差别更小。

二是性质复杂，重点员工/非重点员工、正职/副职、负责人/非负责人、领导/非领导、班子成员/非班子成员、是否轮岗等等。

三是来源复杂，除了分社招/校招之外，还包括上级单位、兄弟公司、下属公司调入的人员，公司多次重组之前/之后的人员，不同领导主政时的人员等。

四是形式复杂，除了是否有编制之外，还包括合同用工、借调用工、劳务派遣、返聘人员、挂职人员等。

面对以上情况，对于人员的选用与优化，除了需要企业管理层的魄力与能力之外，还需要科学的管理工具。人员的来源大分为社会招聘和内部调任两种。无论何种来源，都需要对其进行评估和筛选，业界通常采用“人才盘点”的方式，建立适合企业的胜任力模型，对人员进行测评。

图4-1 人才测评方法的设计过程与成果

用科学的方法做指导，设计具体的人才盘点实施方案。

图4-2 人才盘点实施方案示例

对人员的测评完成后，就可以根据结果进行筛选、配置和调整，从而保证资管公司人员的**化。

图4-3 员工个人测评结果示例

2.科学推动，培训、执行、检查和改进缺一不可。

屡见不鲜的情况是，有很多公司请的咨询公司，花了很大力气做出一套套管理体系，但是缺少推动落地的意识、决心或能力，往往功亏一篑；对于新成立的资管公司而言，兼有“新建”、“前沿”两大属性，更是可能面临工作局面混乱、授权不充分、资源配置不足、人员迟迟不到位、特殊人才稀缺等情况，因此在咨询成果接收了之后更应打起精神，推动体系落地。从落地能力的角度出发，进行科学设计、系统规划。

在向员工培训管理体系中，需要注意以下几点：

执行包括三个维度：

①立法维度，要尽快在公司内发布新的制度、规范、机构与人事调整等内容，使新的管理体系在公司里具有权威性、指导性和强制性，这是进行后续一系列执行、检查、奖惩、调整的基础；

②信息化维度，要保证审批权责、数据报表、资源运作等管理操作尽快上线，用信息系统固化成果；

③动作执行维度，要尽快在实际工作中应用新的流程、方法、表格、执行标准、工作成果标准，到了这一步才算落到了实处。

检查和改进，则是最容易被忽略的环节，但此项工作是组成PDCA的必要一环，想知道新体系新要求到底合不合适、哪里需要改进，实际执行情况到底怎样，执行时到底有什么问题和困难，执行效果是否达到公司要求，终端反馈是否有改善，都有赖于这项工作。但实际上公司内部推动体系落地的管理人员本身，很多时候对管理体系的认识、理解不到位，因此必要时候，建议借助外部机构的专业力量。

图4-4 某公司体系落地方案示例